Veja como a gestão comercial em instituições de ensino pode evoluir com dados, processos e equipe dedicada a partir do case do Grupo Galois no RBXP 2026!
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Introdução
Imagine uma família interessada em matricular o filho em uma escola. Primeiro, ela conversa com um professor. Depois, outro profissional apresenta os espaços. Para entender valores, precisa falar com outra pessoa. Mais adiante, um novo contato assume a matrícula.
Muitas pessoas participam da jornada, mas ninguém é responsável por conduzi-la de ponta a ponta. Esse era um dos desafios enfrentados pelo Grupo Galois antes de redesenhar sua operação comercial.
A captação de novos alunos era conduzida por professores, coordenadores e diretores, cada etapa estava sob responsabilidade de uma pessoa diferente e não havia uma equipe comercial dedicada, rotina estruturada de follow-up, indicadores de desempenho ou um padrão de atendimento entre as unidades.
O problema, como a própria instituição reconheceu, não era falta de dedicação. Era estrutural.
O case “Dados, processo e pessoas: a fórmula que transformou a operação comercial do Galois”, apresentado por Daniel Silveira, Controller do Grupo Galois, no RBXP 2026, mostra como a instituição reorganizou pessoas, processos e uso dos dados para mudar essa realidade.
O Rubeus Experience reúne profissionais de educação, tecnologia e inovação e, na edição de 2026, abriu espaço para apresentações de projetos desenvolvidos por clientes da Rubeus. E a história do Galois deixa uma provocação importante para qualquer instituição: ter um bom projeto educacional não significa, automaticamente, ter uma boa operação comercial.
O ponto de partida: quando o comercial não tem um processo claramente definido
O Grupo Galois é uma rede de três colégios em Brasília com uma proposta educacional estruturada em pilares cognitivo, formativo e espiritual. Mas existia uma desconexão entre a força do produto educacional e a maneira como a captação era conduzida.
Não havia um departamento dedicado exclusivamente à jornada comercial. Professores, coordenadores e diretores acumulavam atividades de captação com suas próprias responsabilidades. Uma pessoa realizava a apresentação, outra informava valores e outra conduzia a matrícula.
Na prática, o diagnóstico apresentado no RBXP incluía:
- Ausência de equipe comercial dedicada;
- Falta de metas claras e factíveis;
- Ausência de prospecção ativa;
- Falta de uma rotina de follow-up;
- Ausência de indicadores de desempenho comercial;
- Dificuldade para obter informações no tempo necessário;
- Inconsistências entre os números registrados;
- Taxa de conversão registrada em 24%;
- 40% das visitas agendadas eram canceladas, além de um volume elevado de no-show.
O relatório utilizado para acompanhar as campanhas também era descrito pela equipe como manual, demorado e desorganizado, com informações de diferentes departamentos misturadas e registros ausentes no CRM.
Ter dados, portanto, não era suficiente. Era preciso conseguir confiar neles, organizá-los e transformá-los em decisões.
A decisão: o comercial precisava deixar de ser uma atividade secundária
A mudança começou quando o Galois colocou frente a frente dois pilares considerados fundamentais pela instituição: captação de novos alunos e retenção.
A conclusão foi que seria necessário revisar a estrutura e reconstruir o processo comercial. Foi criado o DRAC, Departamento de Relacionamento e Admissões de Clientes, formando uma equipe dedicada à gestão de leads, visitas, matrículas e retenção.
A mudança é importante porque resolve um problema comum em operações educacionais: quando vender é uma atividade adicional de alguém que também precisa coordenar cursos, resolver questões pedagógicas ou administrar outras demandas, o acompanhamento comercial naturalmente disputa espaço com tarefas consideradas mais urgentes.
No Galois, a resposta foi a especialização. Em vez de distribuir a responsabilidade entre vários profissionais, a instituição passou a desenvolver pessoas focadas naquele processo.
Um consultor passou a acompanhar a jornada do início à matrícula
A reorganização não terminou com a criação de uma equipe. O próprio desenho da jornada foi revisto. A nova lógica colocou um mesmo consultor acompanhando a família desde o primeiro contato até a matrícula, passando por momentos como agendamento, recepção, visita aos espaços, apresentação da proposta, negociação e acompanhamento até a assinatura.
Isso muda bastante a experiência: para a família, existe continuidade. Para o consultor, existe contexto. Para a gestão, existe responsabilidade mais clara sobre cada oportunidade.
A tecnologia passa a apoiar não apenas o registro de contatos, mas a gestão do relacionamento com pais e responsáveis durante a jornada de captação e permanência.
O CRM já existia. O problema era como ele estava sendo utilizado
Esse é provavelmente um dos pontos mais interessantes do case. O Galois já utilizava a Plataforma Rubeus. O que mudou não foi simplesmente contratar um CRM, a instituição decidiu reparametrizar a plataforma e reconstruir seu processo dentro dela, criando pontos de controle e uma rotina contínua de ajustes junto à equipe Rubeus.
Isso evidencia uma diferença importante entre possuir tecnologia e transformar tecnologia em gestão: um CRM preenchido de maneira inconsistente continuará produzindo informações inconsistentes. Um funil sem responsáveis continuará acumulando oportunidades. E um relatório alimentado por dados incompletos continuará levando a conclusões frágeis.
Por isso, a transformação passou também por uma mudança de comportamento da equipe.
Dados só ajudam a decidir quando existe disciplina para registrá-los
A nova operação passou a registrar informações de forma mais estruturada no CRM e a concluir os ciclos classificando os registros como ganhos ou perdidos. Não parece uma transformação sofisticada à primeira vista, mas existe uma consequência enorme.
É por isso que o próprio aprendizado apresentado pelo Galois coloca a disciplina dos dados como fundamento: CRM preenchido corretamente, registros completos e ciclos devidamente encerrados transformam a ferramenta em uma fonte confiável para decisões.
Foi um dado de perda que revelou um problema no follow-up
Talvez o melhor exemplo de como esse processo começou a gerar inteligência esteja na análise das oportunidades perdidas.
Esse dado mudou a pergunta. Em vez de pensar simplesmente: “Por que essas famílias deixaram de responder?”,a equipe passou a observar: “Se elas já vieram até a escola e demonstraram esse nível de interesse, por que o relacionamento não avançou depois da visita?”. A análise apontou um problema no follow-up.
Segundo o case, mesmo sendo bem-intencionadas, as mensagens utilizadas eram muito parecidas e pouco conectadas ao que havia acontecido durante a jornada daquela família. A partir disso, o Galois passou a trabalhar uma abordagem que chamou de Follow-Up Inteligente.
Em vez de apenas perguntar se a família havia decidido fazer a matrícula, a comunicação passou a recuperar informações da conversa, interesses apresentados durante a visita e elementos relevantes da experiência.
A lógica foi simples: o histórico deixou de servir apenas para registrar o passado e passou a ajudar a construir a próxima interação. Temos um conteúdo sobre isso, vale a pena conferir:
O próximo passo também passou a fazer parte do dado
Outro avanço apresentado pelo Galois foi uma mudança simples, mas essencial para qualquer operação comercial: cada família deveria ter um próximo passo definido.
No CRM, as oportunidades devem sempre estar relacionadas às próximas ações e responsáveis. A instituição resume essa lógica dizendo que nenhum lead deveria permanecer sem uma ação programada.
É aqui que processo e dados começam a se encontrar: um CRM comercial não deveria responder apenas: “Quantos leads temos?”. Ele precisa ajudar a responder:
- “Onde cada oportunidade está?”
- “Há quanto tempo está parada?”
- “Quem é responsável?”
- “Qual é a próxima ação?”
- “Onde estamos perdendo velocidade?”
Da visão geral ao desempenho de cada consultor
À medida que os registros ganharam consistência, o Galois também ampliou a forma de acompanhar a operação através de meta, resultado e forecast, além de visões individualizadas para cada consultor.
Com isso, a gestão deixa de depender apenas da média geral do time. É possível observar desempenho individual, volume de oportunidades, visitas realizadas, conversões e situações que demandam atenção.
O funil também ganhou uma análise voltada para velocidade, risco e conversão por etapa, ajudando a visualizar em quais pontos as oportunidades estavam paradas e onde existia necessidade de ação.
E a mesma lógica chegou à retenção
O projeto não ficou restrito à entrada de novos alunos. O Galois também apresentou uma estrutura para acompanhar risco de retenção antes que o cancelamento acontecesse, reunindo informações que permitiam observar diferentes estudantes e fatores relacionados ao risco.
A visão caminha do macro para o individual, reunindo histórico, notas, frequência, ocorrências e indicadores relacionados ao risco do estudante. Essa conexão reforça um ponto importante: captação e permanência não precisam funcionar como estratégias isoladas.
A mesma disciplina utilizada para compreender melhor leads, registrar interações e organizar próximos passos também pode ajudar a instituição a conhecer melhor os estudantes que já fazem parte da sua base.
Pessoas + processo + dados: por que nenhum dos três funciona sozinho?
O case do Galois apresenta seus aprendizados em três pilares principais:
1. Dados
O preenchimento do CRM deixou de ser um detalhe administrativo. Dados completos e ciclos corretamente encerrados passaram a sustentar análises e decisões.
2. Processo
Cada etapa precisava ter responsável, tempo e próximo passo claramente definidos. Um bom time utilizando uma ferramenta sem um processo organizado ainda enfrentaria gargalos.
3. Pessoas
A instituição investiu em especialização, treinamento, disciplina e desenvolvimento da equipe comercial. Vender deixou de ser uma tarefa distribuída entre profissionais cuja atividade principal era outra.
O resultado: uma mudança depois de anos de retração
O Galois alcançou a transformação de seus resultados através do conjunto formado por dados, processo, pessoas e um produto educacional sólido.
A tecnologia teve um papel importante ao apoiar a organização da operação, mas a mudança envolveu também estrutura de equipe, treinamento, disciplina comercial, revisão do processo e decisões estratégicas da instituição. É justamente isso que torna o resultado mais interessante.
O CRM não substituiu a estratégia, ele ajudou a torná-la executável, acompanhável e mensurável.
O principal aprendizado talvez não esteja em um dashboard específico ou em determinada configuração. Está na sequência da transformação.
O Galois não começou perguntando: “Qual relatório precisamos criar?”. Começou reconhecendo que existia um problema estrutural. Depois, reorganizou a equipe, redesenhou a jornada, reestruturou o uso do CRM, treinou as pessoas, passou a exigir consistência nos registros e utilizou os dados produzidos por essa rotina para ajustar a estratégia. É essa sequência que transforma tecnologia em resultado.
As respostas podem revelar muito mais sobre sua capacidade de crescer do que simplesmente aumentar o investimento em mídia.
Onde a Plataforma Rubeus entrou nessa transformação?
O Galois não começou sua transformação do zero em tecnologia. A Plataforma Rubeus já estava presente, mas era subutilizada.
A instituição decidiu reorganizar sua utilização a partir do novo processo comercial, adotando maior disciplina nos registros, acompanhamento constante e análises baseadas nos dados produzidos pela própria operação .
Na prática, o CRM passou a apoiar frentes como:
- Organização das etapas comerciais;
- Histórico das oportunidades;
- Registro estruturado das informações;
- Acompanhamento de atividades e próximos passos;
- Análise do funil;
- Acompanhamento de metas e resultados;
- Visibilidade individual da operação;
- Geração de dados para novas decisões.
A virada acontece quando a instituição para de “achar” e começa a saber
Com a Plataforma Rubeus apoiando a estrutura, instituições de ensino podem organizar jornadas comerciais, acompanhar oportunidades e transformar registros do dia a dia em insumos para decisões mais estratégicas.
📊 Mais visibilidade sobre o funil. Mais contexto para o relacionamento. Mais clareza para decidir o próximo movimento.
Conheça a Plataforma Rubeus na prática ->
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Para usar como referência acadêmica
Formato ABNT:
ESTEVAM, Paloma. Gestão comercial em instituições de ensino: conheça o case Galois. Rubeus, 2026. Disponível em: https://rubeus.com.br/blog/gestao-comercial-em-instituicoes-de-ensino/. Acesso em: XX mês. 2026.
Formato APA:
Rubeus. 2026, 27 de setembro. Gestão comercial em instituições de ensino: conheça o case Galois. [Post da web]. Recuperado de https://rubeus.com.br/blog/gestao-comercial-em-instituicoes-de-ensino/.
